Sesta parte

Modulo 6 – La leadership

Unità 1 – Caratteristiche e responsabilità del leader

La caratteristica più importante del leader è quella di saper generare il “cambiamento”; di essere lui stesso parte integrante di un processo di modifica costante e soggetto a continui sistemi di misurazione, alcuni dei quali facenti capo alla motivazione e al soddisfacimento individuale e del gruppo.

Come abbiamo visto, il cambiamento è definito come una modifica del nostro essere e della nostra prospettiva e implica un coinvolgimento di valori e convinzioni, la responsabilità consapevole di nuovi comportamenti individuali, sociali, organizzativi.

Mezirow introduce diversi concetti sull’apprendimento, fra cui:

• apprendimento strumentale, che si riferisce all’approccio ipotetico e deduttivo alla risoluzione dei problemi con l’obiettivo di controllare e gestire l’ambiente;
• apprendimento comunicativo, che ha come obiettivo quello di capire se stessi e gli altri; è correlato alla cultura, alle norme linguistiche e simboliche ed è dunque altamente invisibile e metaforico; consente di aumentare le capacità di insight e di condividere comportamenti e interazioni;
• su di esso si basa il modello di apprendimento trasformativo, che implica un’autoriflessione sui valori, sulle convinzioni, sulle reazioni emotive e sulla trasformazione delle prospettive.

Per vincere le resistenze al cambiamento e stimolare il processo di apprendimento, il leader deve essere autorevole, sviluppando competenze specifiche (notare la differenza con la parola “compiti”, che invece si riferisce a un ruolo esclusivamente operativo). Proprio la capacità di sviluppare competenze diverse e di elevato livello percepito dal gruppo evidenzia la caratteristica del leader che gli permette di esercitare un potere di influenza sui comportamenti del gruppo.

Caratteristica fondamentale del leader deve essere quella di “creare gruppo”. Senza il gruppo, il leader non esiste. È il gruppo (che spesso il leader stesso ha creato), che genera il suo potere di influenza.

All’interno del gruppo che li accoglie, che sia stato costituito da loro o meno, i manager che hanno ben interiorizzato il ruolo professionale ideale cercano di venire a capo da soli delle contraddizioni e delle situazioni problematiche; imparano i comportamenti necessari, sia a mantenere i rapporti con i collaboratori e i colleghi, sia a metterli al servizio degli obiettivi; imparano a non perdere la calma, a interiorizzare i conflitti e a prevedere i criteri di valutazione della loro organizzazione.

Traggono conclusioni personali dalle esperienze quotidiane e usano tutta la fantasia possibile per immaginare come debba essere il dirigente ideale. Danno retta ai consulenti e ai formatori, leggono i libri che insegnano ad auto-aiutarsi, a raggiungere il successo, tentano di instaurare rapporti diversi con i collaboratori.

Nel compiere questi sforzi mettono a frutto tutto quello che sanno, le esperienze, i pregiudizi, le idee che hanno della vita, i modelli mentali relativi al bene e al male, a ciò che è sensato o insensato.

Quello del manager è un mestiere faticoso e viene sempre esercitato in un ambiente nel quale “dare tutto se stesso” è un punto di forza; lo svolgimento dell’attività manageriale ha la netta tendenza a mettere in ombra altri settori dell’esistenza, a portare a ritenere che la carriera sia per esempio più importante del piacere, del gioco, dell’amicizia o della vita familiare.

I manager che operano secondo il loro ruolo imparano ad ascoltare meno se stessi e tendono a dare la precedenza al compito da portare a termine, al dovere da adempiere, alle prospettive di successo, a ritenerli prioritari rispetto ad altri impulsi esistenziali.

Anche se lo stress e il nervosismo sono visti esternamente come segnali positivi, perché servono a raggiungere il successo, il leader deve imparare a cogliere i segnali di una possibile crisi prima che questa si manifesti in modo dirompente.

Unità 2 – Difficoltà del leader

I leader o i manager, più che sulla base degli sforzi che compiono, sono misurati partendo dai risultati che raggiungono; ma spesso non è facile determinare criteri di valutazione chiari e che restino validi nel tempo. Questo vale anche per il dentista nell’ambito della sua attività.

La mancanza di chiarezza sui risultati cui tendere determina incertezza nell’azione, ma questo è in contrasto con l’urgenza di raggiungere l’obiettivo.

Per forza di cose, quindi, il manager oscilla continuamente tra l’insicurezza quotidiana data dalla situazione e la sicurezza operativa resa necessaria dall’urgenza di avere successo.

Nasce così il “fare come se si sapesse fare tutto”, la facciata del “sa fare tutto e per questo è il capo”, una facciata che per, essere mantenuta, consuma una crescente quantità di energia. I titolari e i dirigenti quindi – per quel che riguarda i valori – sono perennemente alle prese con un dilemma: “essere o apparire?”.

È noto che la proverbiale “solitudine al vertice” determina un circolo vizioso che rende sempre più scadente la qualità delle decisioni e finisce per incidere sull’efficacia dell’impegno personale.

Chi non riceve abbastanza gratificazioni dall’attività lavorativa non si applica più oppure punta soltanto al successo immediato.

Anche il dentista, come il manager, come il leader, vuole essere gratificato. Questa gratificazione può venire dai pazienti, ma anche dal suo personale o dai familiari. Se le gratificazioni non sono sufficienti, la frustrazione del leader si diffonde verso il basso, perché i collaboratori considerano i frutti della loro performance come derivanti dall’alto, come contagiati da un virus.

I rapporti e i contatti diventano difficili, si inceppano. L’instabilità relazionale porta alla carenza di conflitti, perché nessuno sottolinea più le differenze. Alla fine l’amarezza e il cinismo cominciano a prendere corpo.

La contraddittorietà del ruolo del manager, che va dal “saper fare tutto” al necessario “non esser sicuro”, conduce a un comportamento mascherato.

L’emozionalità, il senso di debolezza e le pretese eccessive creano barriere organizzative e al contempo il contatto con i collaboratori non riesce a far scaturire nessun autentico avvicinamento, nessuna intimità.

Se nella sfera privata non esiste una situazione compensativa, si verifica la nota carenza emozionale dei dirigenti che diventano “divoratori di problemi oggettivi”, ai quali si ubbidisce, ma con i quali non si ha niente a che fare.

La comunicazione diventa formale e priva di vita.

Nella fase successiva si può verificare un vuoto di significato, la perdita dell’orientamento fondamentale che fa smarrire il senso di ciò che si è e si fa. Nella vita quotidiana del manager questa forma d’anomia viene chiamata midlife crisis.

Questa crisi è spesso difficile da affrontare perché il modello operativo del management non contiene la prevenzione, il riconoscimento precoce e il rapido rimedio. Il modello del manager ideale non contempla disturbi che non siano organicamente manifesti (disturbi circolatori, infarto del miocardio, ulcera gastrica ecc.) e solitamente porta a ignorare i segnali d’allarme lanciati, per esempio, dal corpo.

Conseguentemente i sintomi s’intensificano e spesso sono necessari disturbi più accentuati (collassi, infarti, atti mancati), prima che il modello comportamentale sia dimesso (Biondi, 1997).

Se passa molto tempo senza che dal mondo circostante arrivino segnali correttivi, il modo di affrontare il ruolo può anche sfociare in gravi disturbi dell’essere. Tutta la gamma dei disturbi nevrotici, psicosomatici e psicotici compare nel management come la tavolozza delle malattie da dipendenza che affronteremo nell’unità seguente.

Prima che il quadro si aggravi può essere utile ricorrere alla ricerca della leadership della motivazione concentrando l’intervento sui fattori che hanno messo in crisi il leader. Dato che l’azienda, l’ufficio, lo studio medico sono sistemi, sarà il sistema nel suo complesso a trarre giovamento dalla soluzione dei problemi del suo leader.